生意战略你知多少？

战略投资灵活度的意义及实际价值

企业战略投资泛指直接影响企业竞争地位、经营成败、或中、长期战略目标实现的重大投资活
动。典型意义的战略投资项目包括: 新产品的研究与开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域
的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等等。这类投资通常资金需求量较大, 回报周
期较长, 并伴随较大的投资风险。

现代企业的经营风险首先表现在战略层次。由于市场竞争的加剧, 企业外部经营环境变化频
率的提高, 企业一旦战略定位失误, 或对市场、环境变化不能及时作适应性调整, 往往迅速面临经营危机。而战略投资的失误往往直接导致此类危机的形成。

最近两年, 我们通过培训、咨询、顾问、策划、专题研究, 等形式同 130 多家企业发生了较密切的
接触, 其中 50 多家为国有制造业企业。在这 50 多家企业中, 90 年以来发生重大战略投资活动的
有 21 家, 单项投资额为 400 万- 6000 万元人民币。从投资已完成并投产的 19 家企业看, 4 家因政
府扶持等非市场因素收益有一定保障。其余 15 家, 只有 2 家项目基本达到预期财务指标, 另外 13
家中, 9 家新增生产能力几乎全部闭置, 投入资金全部锁定且债务负担沉重, 其余 4 家新投入生产
能力仅部分开工。粗略的统计显示, 投资失误率高达 70% 。由于战略投资失误对企业生存构成极
大威胁, 这些企业已陷入难以扭转的困境。

战略投资失误大致可分为两类。一类由于企业战略定位、经营方向选择不当造成失误; 另一类
则由于投资回报周期长, 投资发生至完成投产过程中市场或环境发生变化, 而导致项目无法实现预
期财务目标而造成的失误。现代企业的战略管理通常要求企业战略目标的制定基于较为系统的宏
观环境和行业竞争状况分析, 通过加强企业对外部环境的适应度以尽可能避免第一类失误。

避免第二类失误则要求投资本身具有更大的灵活度。期权定价理论的贡献首先体现在这一方面, 即尽
可能降低投资发生过程中或发生后所形成资产不可转换的 刚性 , 赋予投资形成整个过程更多的
可调节性或灵活性。期权理论本身就具有对市场迅速反应以降低投资风险的特点, 寻求投资的灵
活度也能在一定程度制约因第一类失误所造成的危害。

---

战略规划的方向和目标

　　方向和目标的区分

　　（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

　　（2）特殊性： 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。

　　（3）聚焦点： 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

　　（4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。

---

战略规划的特点

　　战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

　　（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

　　（2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

　　（3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

　　个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

　　（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

---

战略规划的内容

　　战略规划的内容由三个要素组成：

　　（1）方向和目标

　　经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

　　（2）约束和政策

　　这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

　　（3）计划与指标

　　这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

---

　战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

我们想要做什么？What do we want to do？-- 确定目标
我们可以做什么？What might we do？-- 确定方向
我们能做什么？What can we do？-- 找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡
我们应当做什么？What should we do？-- 做出计划
　　这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

　　 战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构.

资料转载： 企业战略